1. 決裁者とキーマンは、同じとは限らない
決裁者とは、提案に対して承認を行う権限を持つ人です。キーマンは、検討や導入を進めるうえで重要な役割を担う人を指します。役員や部長が候補になる場合もありますが、肩書きだけで権限までは分かりません。
大手企業への提案では、予算の承認、業務の検討、導入後の運用が複数の人に分かれる場合があります。最初の接点として誰が適切かは、自社が話したいテーマと、相手に確認したいことから考えます。
表は横にスクロールできます。
| 役割 | 確認したいこと | 会話のテーマ |
|---|---|---|
| 予算・方針を承認する人 | 担当領域、投資方針、承認に必要な条件 | 事業への貢献、優先順位、導入判断 |
| 検討を進める責任者 | 部門の課題、検討範囲、関係部門 | 実現方法、進め方、必要な体制 |
| 利用・運用する担当者 | 現在の業務、困りごと、運用条件 | 使い方、現場負荷、導入時の対応 |
2. 社長・役員・営業部長の誰に送るかを決める
宛先は、話したいことから決めます。全社的な事業方針に関わる提案なら担当役員、部門の目標や運用に関わる提案なら本部長・部長が候補です。現場の業務を理解する必要があるなら、実務を担う担当者との会話も重要です。
たとえば営業支援の提案でも、新規事業の販路開拓と、既存営業の問い合わせ対応では、関係する部門が異なる可能性があります。「営業の話だから社長」「決裁者だから役員」と決めず、担当する事業・組織まで確認します。
最初に会う人と、最終的に承認する人を分けて整理すると、現場の担当者との商談も、次の検討につながる接点として評価できます。
表は横にスクロールできます。
| 提案したいテーマ | 候補となる相手 | 調査で確かめること |
|---|---|---|
| 既存事業の大手顧客開拓 | 営業部長・営業本部長 | 対象市場、部門の責任範囲 |
| 新規事業の販路づくり | 新規事業責任者・担当役員 | 事業の段階、販売体制、提携方針 |
| 問い合わせ対応の整備 | インサイドセールス責任者・営業企画 | 反響の受付部門、営業との分担 |
| 複数拠点での業務標準化 | 運営部門の責任者・管掌役員 | 拠点の管理体制、現場との役割分担 |
3. キーマンの氏名・役職・担当領域を調べる
企業の公式サイト、役員一覧、組織変更・人事異動のお知らせ、IR、プレスリリースを確認します。部署名や氏名が分かったら、情報の公表日と異動の発効日にも目を通します。古い登壇記事で見つかった肩書きが、現在も同じとは限りません。
氏名が見つからないときは推測で埋めず、担当部署の確認を優先します。公開された窓口に担当領域を問い合わせる方法もあります。送付先も、企業が案内している事業所・部署の所在地を確認します。
才流「CXO向け手紙施策の実践方法」：人物の役職・担当領域と、対象企業の情報を調べてから手紙を設計する考え方を参照。以下はTHRUが提案する記録の形式です。
対象：A社／営業本部（架空の企業を想定）
候補の役割：新規顧客開拓を管掌する本部長
氏名：未確認。送付前に確認する。
根拠：公式の組織情報や人事発表のURL・公表日・確認日を記録。
確認したいこと：大手顧客の新規開拓が当該部門の担当か。
未確認事項：実際の検討方針、予算、承認者。
氏名や権限を推測で補わず、確認済み情報と未確認事項を分けるための例です。
4. 役職に合わせて「会う理由」をつくる
人を特定したら、その人に何を話すかを考えます。企業の取り組みを並べるだけでは、提案を聞く理由にはなりません。調べた事実と自社の提供価値をつなぎ、「この方の担当領域で、どのように役立つか」を一文にします。
Why youは、その企業・人物に連絡した理由。Why nowは、今そのテーマを話したい理由です。新規事業の開始、出店、人事異動などは接点を考える材料になりますが、それだけで課題や予算があるとは断定できません。
確認した事実：A社が新しい法人向けサービスを発表したと仮定。
こちらの仮説：既存の顧客層とは別に、大手企業への接点づくりが必要かもしれない。
会話で共有すること：候補企業の選び方と、会うべき部門へのアプローチ案。
伺いたいこと：今後開拓したい業界と、社内で担える営業範囲。
架空の提案例です。実際の連絡では公開された内容を確認し、仮説であることが伝わる言い方にします。
5. 接点に合わせて、紹介・手紙・電話を組み合わせる
既存のつながりがあれば、まず紹介の可能性を確認します。紹介する側が相手に説明しやすいように、話したいテーマと、その企業に役立つと考えた理由を短くまとめます。
接点がない場合は、企業・人物ごとに文面を設計したレターも選択肢になります。送付後は到着の見込みを確認して電話し、手紙を読んでいなくても用件が分かるように説明します。
メールでの連絡を希望された場合は、希望する情報と送付先を確認します。資料の共有を求められた相手に面談だけを強いるのではなく、関心に合う情報を届けたうえで、次に連絡する時期や方法を相談します。
| 経路 | 準備すること |
|---|---|
| 知人・既存顧客からの紹介 | 紹介をお願いする理由と、相手に伝えられる短い説明 |
| 個別のレター | 宛先の確認、企業を選んだ理由、話したいテーマ |
| 電話 | 担当領域に関わる用件、確認したいこと、連絡履歴 |
| メール | 相手が希望する情報、提案の要点、次の連絡方法 |
| 展示会・イベントの接点 | その場で交わした会話、合意したフォロー内容 |
6. 商談では、社内で検討を進めるための条件を確認する
役員や部長との面談が決まっても、それだけで受注が決まるわけではありません。会話の中で、どの部門が検討に関わるか、どんな条件がそろえば次へ進めるかを確認します。
「決裁権はありますか」と役職だけを確かめるよりも、「このテーマを検討される場合、ほかにご一緒した方がよい部門はありますか」「社内で判断される際、どのような情報が必要でしょうか」と聞くと、次に準備する仕事が明確になります。
担当者との会話を飛ばして上位者へ連絡し続けると、関係を損なうことがあります。社内での共有方法や次の参加者を相手と相談し、企業単位で履歴を管理します。連絡を希望しない意向も、担当者間で共有します。
- 今回の提案に関わる部署と、それぞれの役割。
- 現在の方針と、優先して解決したいテーマ。
- 導入を検討するために必要な資料や確認事項。
- 次の打ち合わせの目的・参加者・時期。
7. 決裁者アプローチについてよくある質問
手紙は代表者宛てに送るべきですか？
提案のテーマによって変わります。部門の営業課題であれば営業部長、事業の方針に関わる内容であれば担当役員など、実際の担当領域から選びます。代表者名が分かるという理由だけで宛先を決めないようにします。
部長の氏名が見つからない場合はどうしますか？
公式の組織・人事情報を確認し、分からなければ担当部署の特定を優先します。役割や送付先を確認してから連絡し、確認できない氏名や肩書きを推測で書くことは避けます。
役員アポと担当者アポは、どちらを優先すべきですか？
商談で何を進めたいかによります。方針の確認、部門の検討、現場の理解では必要な相手が異なります。THRUでは商材と受注条件から、役員・部長・担当者のどの役割と会うべきかを整理します。